Erfolgsbedingungen und -kriterien

Die außen bleibenden Gruppen seien aber auch wertvoll als Mahner/innen für die sich beteiligenden Gruppen, sich nicht über den Tisch ziehen zu lassen. Und sie machten deutlich, dass die Kompromiss-Bereitschaft der anderen wertgeschätzt werden sollte. (4)

Auf der anderen Seite kann der Runde Tisch selbst entscheiden, auf welche Teilnehmer/innen er gezwungener Maßen (wegen Verweigerungshaltung) oder aus freiem Willen (wegen destruktiven Verhaltens) verzichten kann. Er muss dabei jedoch immer ermessen, ob die verbliebenen Teilnehmer/innen genügend Legitimität und Bindungskraft haben, um den zu Konflikt wirklich zu lösen.

Auch wenn die Nichtbeteiligung bestimmter Gruppen akzeptiert wird, sollte überlegt werden, ob und wie sie indirekt eingebunden oder berücksichtigt werden können – während des Mediationsprozesses, bei der Formulierung der Übereinkunft, bei deren Umsetzung.

Konstruktive Haltung und Verfahrensregeln

Die Bereitschaft, am Mediationsverfahren teilzunehmen, ist die wichtigste Anforderung an die verschiedenen Konfliktbeteiligten. Sie wird aber kaum ausreichen, wenn nicht der Wille hinzukommt, sich aktiv einzubringen und dabei die Grundsätze der Fairness und der gegenseitigen Wertschätzung zu beachten. Diese Verfahrens-»Spielregeln« können am Anfang gemeinsam erarbeitet und als erste Übereinkunft beschlossen werden.
Neben den üblichen Minimalregeln wie Ausredenlassen und Zuhören, wenn der/die andere spricht, und keine Beleidigungen sollten bei politischen Mediationen hinzukommen:

Die »Kultur« der anderen Konfliktbeteiligten verstehen

Für einen Mediationsprozess ist es hilfreich, wenn die Konfliktparteien die jeweils spezifische andere »Kultur« und Eigengesetzlichkeiten der Gegenseite(n) erkennen, verstehen und berücksichtigen. (5)

• Politiker/innen: Ihr Stil, zu verhandeln und zu kommunizieren; Fensterreden zu halten, den politischen Gegner zu attackieren oder die eigene Politik zu rechtfertigen und das eigene Gesicht zu wahren. Der Druck, Ergebnisse und Erfolge zu produzieren. Die Parteidisziplin und das Streben nach Machterhalt. Das Selbstverständnis, dass die gewählten Volksvertreter/innen die einzig legitimen Entscheidungsträger sind.

• Verwaltung: Die Kultur, nicht mit den Bürger/innen zu reden oder zu verhandeln. Die Bindung an Vorschriften und Gesetze. Die Befugnis, selbst zu entscheiden und sich nicht nach dem Ergebnis eines Runden Tisches zu richten.

• Bürgerinitiativen: Die Gemeinsamkeit, gegen etwas zu sein, zu kämpfen und Widerstand zu leisten. Die Notwendigkeit, solidarisch zu sein, die Bewegung nicht zu spalten und andere Menschen für ihr Anliegen zu gewinnen. Die Erfahrung, ohne Druck kein Gehör zu finden.

• Wirtschaft und Projektträger/innen: Die Überzeigung, für gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Fortschritt zu stehen und notwendige Projekte voranzutreiben. Das Diktat der Wirtschaftlichkeit. Der enge Kontakt zur Politik. Die Abneigung gegen hemmende oder blockierende Bürgerinitiativen und Verbände.

Klare Rolle und Rückbindung der Teilnehmer/innen

Die Personen, die miteinander verhandeln, haben in politischen Konflikten meist unterschiedliche Rollen und Befugnisse. Die Vertreter/innen von Wirtschaft, Verwaltung und hierarchischen Organisationen haben, je höher ihre Position ist, desto mehr Entscheidungsbefugnis. Dies ist für einen effektiven und zügigen Verhandlungsprozess hilfreich. Vertreter/innen von Bürgerinitiativen und nicht-hierarchischen Organisationen haben dagegen meist keine Entscheidungsvollmacht oder nur eine in einem eng vorgegebenen Rahmen. Hier ist es wichtig, dass die Rückbindung zu den entsendenden Gruppen kontinuierlich stattfindet. Dabei können auch neue Erkenntnisse und Lösungsmöglichkeiten an die Basis vermittelt werden und entsprechende Ermessensspielräume neu gesteckt werden. Ein endgültiges Ergebnis kann erst durch ein Votum der entsendenden Gesamtgruppe unterschrieben werden.

Abgleich der Ziele und Rahmenbedingungen

Die Zielsetzungen der Akteure und ihre Gestaltungsspielräume müssen offen gelegt werden, damit eine Teilnahme mit realistischen Erwartungen verbunden werden kann. Klar ist, dass Ziele und Spielräume sich verändern können und es deshalb schon ein Aushandlungsprozess im Vorfeld ist, diesen Rahmen zu stecken. Um eine möglichst breite Beteiligung zu erhalten, ist eine möglichst offene Formulierung des Themas hilfreich (z.B. statt »Wie soll ein neuer Bahnhof/Flughafen gestaltet werden?« besser »Welchen Verkehr haben oder wollen wir und wie soll er bewältigt werden?«).

Diese Offenheit der Fragestellung muss auch mit einer Ergebnisoffenheit einhergehen, die Raum für neue Lösungen und positive Visionen gibt. Da nicht zu erwarten ist, dass immer eine völlige Ergebnisoffenheit möglich oder zugestanden wird, müssen zumindest die unverrückbaren Beschränkungen benannt werden. Je nachdem können die Akteure eine Teilnahme unter diesen Konditionen zusagen oder ablehnen. (Vgl. auch Abschnitt »Ergebnisoffenheit, Nulloptionen und ›Leitplanken‹«)

Trotzdem können Machtungleichgewichte zu einseitigen Ergebnissen führen, wenn nicht Ressourcen für die zivilgesellschaftlichen Gruppen zur Verfügung gestellt werden und ihre Form der selbstorganisierten Zusammenarbeit berücksichtigt wird. Das kann bedeuten, dass finanzielle Mittel bereitgestellt werden für Gutachten eigener Wahl oder zur Information der eigenen Klientel; oder auch eine Terminplanung, welche den Zeitaufwand für die Rückkopplung mit der eigenen Basis berücksichtigt.

Schließlich muss von Anfang an klar sein, wer wie Entscheidungen trifft und wie die Ergebnisse umgesetzt werden. (Vgl. die folgenden Punkte)

Konsensuale Entscheidungsfindung

Konfliktklärung ist auf Konsens angewiesen, ebenso die abschließende (vertragliche) Übereinkunft. Bei komplexen Konflikten hat es sich gezeigt, dass Paketlösungen eher Zustimmung ermöglichen als Einzellösungen. (7)  Die einzelnen Regelungen können jedoch auch »Kröten« beinhalten, die geschluckt werden, um den erfolgreichen Abschluss der Mediation nicht zu gefährden. Allerdings sollten die Lasten und die Gewinne möglichst fair verteilt sein. Dazu kann auch ein Ausgleich durch Kompensationsangebote, Transferleistungen (etwa eine besondere Dienstleistung) oder Tauschgeschäfte beitragen. (8)

Darin sollten sie auch festlegen, wann vom Konsensprinzip abgewichen werden kann und was an dessen Stelle treten soll: eine Mindestzahl von Vetos, Verzicht auf Veto-Rechte, Mehrheitsentscheidungen (einfache Mehrheit oder qualifizierte Mehrheit, wie viel Prozent?), Minderheiten-Voten?

Dass Konsens kein Hexenwerk ist, zeigen die vielen einvernehmlichen Entscheidungen, die in Gruppen tagtäglich – mit oder ohne Konsensverfahren – getroffen werden. Eine gute Moderation hilft, trotz Meinungsverschiedenheiten zu einem gemeinsamen Ergebnis zu kommen. Die Mediator/innen sollten diese Kompetenz mitbringen. Wenn auch die Konfliktbeteiligten Erfahrung damit haben umso besser!

Umsetzung der Ergebnisse

Der Umgang mit den Ergebnissen muss schon vorab besprochen werden: Welche Form haben sie? Sind es nur Empfehlungen oder sind sie verbindlich? Wie werden die ausgehandelten Ergebnisse in die ggf. erforderlichen politischen und administrativen Entscheidungsprozesse eingebracht? Wie kann sichergestellt werden, dass dort die Mediations-Übereinkunft nicht verwässert oder ganz abgelehnt wird? Was könnte in diesem Fall geschehen?

Eine Möglichkeit, hier von vornherein vorzusorgen, ist eine Selbstverpflichtungserklärung der Entscheidungsträger/innen, die Ergebnisse der Mediation – in ihrem wesentlichen Gehalt – zu übernehmen und in den maßgeblichen Gremien zu bewilligen.

Verbindlichkeit

Ein Mediationsverfahren nimmt eine längere Zeit in Anspruch. Für diesen Zeitraum müssen die Teilnehmer/innen eine verbindliche, verlässliche Mitarbeit zusagen (können). Für ehrenamtlich Tätige könnte ein Sitzungsgeld oder die Freistellung von ihrer beruflichen Arbeit hilfreich oder erforderlich sein.

Dass einzelne Personen aus gewichtigen Gründen durch andere abgelöst – und eingearbeitet – werden können, ist selbstverständlich. Aber die Teilnahme am Runden Tisch darf keiner Beliebigkeit ausgesetzt sein.

Dazu sollten Ein- und Austrittsmöglichkeiten vorab geklärt und besprochen werden, in welcher Form sie geschehen können. Dabei ist darauf zu achten, dass später Hinzukommende die Informationen und Unterlagen über den bisherigen Prozess erhalten und sich zu eigen machen.

Transparenz, Öffentlichkeit und geschützter Raum

Die Mitglieder des Runden Tisches müssen sich selbst gut informieren können, aber auch die nichtanwesende Bevölkerung transparent über Inhalt und Fortgang der Verhandlungen auf dem Laufenden halten. Dies bedeutet nicht, dass der ganze Prozess öffentlich stattfinden muss. Die Mediationsbeteiligten legen fest, welche Teile davon einen vertraulichen Rahmen erfordern und welche nicht. Die Information der Medien muss ebenfalls besprochen und geregelt werden. (9)

Vertrauensaufbau

Wie kann nun Vertrauen in das Verfahren und in die anderen Teilnehmer/innen gewonnen werden?

Ein bewusster und ehrlicher Umgang mit fehlenden Symmetrien (z.B. strukturelles Machtungleichgewicht) könnte ein erster Schritt sein. Es sollten keine Fakten von einer Seite geschaffen werden, was das Vermittlungsverfahren angeht. Der Anbahnungsprozess, wie er im nächsten Kapitel ausführlich beschrieben wird, muss sehr sensibel und unter gleichrangiger Einbeziehung der andern Konfliktbeteiligten erfolgen. Zeitdruck während des Verfahrens ist hinderlich. Vertrauen lässt sich nicht einfordern, es kann nur Schritt für Schritt wachsen. Der Vertrauensaufbau sollte deshalb genügend Raum bekommen. Er ist ein wesentlicher Bestandteil des Mediationsprozesses und öffnet die Tür zu Durchbrüchen und neuen Lösungen.

Externe und kompetente Prozessleitung

Ein politisches Mediationsverfahren erfordert eine professionelle, externe Leitung, die das Vertrauen aller Konfliktbeteiligten genießt.

Dafür ist in der Regel ein Team besser geeignet als eine Einzelperson. Eine Gruppe von Mediator/innen kann auf eine breitere Methodenkompetenz zurückgreifen und zu einer größeren Akzeptanz seitens der Konfliktparteien beitragen. Vorteilhaft ist, wenn sie mit den verschiedenen Logiken und Kulturen der Konfliktparteien vertraut sind und ein kooperatives Zusammenwirken herstellen können.

Die Mediator/innen müssen trotz des öffentlichen Themas eine professionelle inhaltliche Distanz und eine allparteiliche Haltung an den Tag legen. In einem Team könnten aber unter Umständen auch Mediator/innen zusammenwirken, die den verschiedenen Konfliktparteien jeweils etwas näher stehen und in ihrer Gesamtheit eine ausgewogene Mischung ergeben. Dies wäre in der Praxis noch zu prüfen.

Die Mediator/innen haben die Autonomie der Beteiligten zu achten, ohne dabei Struktur und Prozessleitung aus der Hand zu geben.

Die Auswahl und Beauftragung der Mediator/innen sollte von den Konfliktbeteiligten gemeinsam vorgenommen werden. Die Bezahlung kann von einer Seite übernommen werden, was aber transparent sein muss und nicht zu einer versteckten Loyalität zum/zur GeldgeberIn führen darf.

Ergebnisoffenheit, Nulloption und Leitplanken (10)

Eine der Grundvoraussetzungen einer Mediation ist die Ergebnis­offenheit – d.h. was verhandelt wird, darf nicht von vornherein auf ein bestimmtes Ergebnis festgelegt sein.

Allerdings kann das Thema einer Vermittlung von vornherein begrenzt werden: So geht es etwa in einer Scheidungsmediation normalerweise nicht (mehr) um die Rettung der zerrütteten Ehe, sondern um die einvernehmliche Regelung der Trennungsfolgen. Wenn es trotzdem zu einer Verständigung der Eheleute kommt, umso besser.

Aber auch wenn das Konfliktthema offener formuliert wird, existiert keine absolute Ergebnisoffenheit, denn für eine Übereinkunft ist die Zustimmung aller Beteiligten erforderlich. Jede/r hat also die Möglichkeit, durch ein »Veto« missliebige Ergebnisse abzuwenden. Dies kann zwar Ängste vor einer gegenseitigen Blockierung schüren, auf der anderen Seite jedoch auch eine gewisse Gelassenheit erzeugen, die es zulässt, dass der Verhandlungsgegenstand etwas weiter definiert wird.

Doch was bedeutet das bei umstrittenen Planungsvorhaben? Einer Planung liegt die zielgerichtete Absicht eines oder mehrerer Akteure zugrunde, ein Projekt zu verwirklichen. Dem stehen Menschen oder Gruppierungen gegenüber, die diese Veränderungen nicht wünschen und verhindern wollen. Wenn es nun zu einer Vermittlung am Runden Tisch kommt, stellt sich dann die Frage, ob es ein Zurück auf die Nulloption geben kann.

So wäre das Thema für eine Vermittlung im Stuttgart Bahnhofsstreit nicht die des Bahnhofs gewesen, sondern die des »optimalen Nah- und Fernverkehrs in Stuttgart und der Region«. Eben dies entspricht jedoch nicht der gegenwärtigen »Planungskultur«. Hier werden schon vorab Vorgaben und Festlegungen getroffen, die ganze Bereiche von Lösungsmöglichkeiten inkl. der Nulloption ausschließen. Andererseits gibt es auch auf Seiten der sozialen Bewegungen nicht verhandelbare Themen (z.B. der sofortige, komplette Ausstieg aus der Atomenergie oder die Abschaffung des Militärs), die durch einen Runden Tisch nicht wegdiskutiert werden können. Schließlich kann eine Nulloption auch aus ethischen und rechtlichen Gründen ausgeschlossen werden, z.B. wenn es um die Unterbringung von Flüchtlingen in den Kommunen geht.

Aber auch bei der Ausgangsposition »Es gibt keine Nulloption« können ausreichende Verhandlungsspielräume bestehen, die eine Mediation attraktiv machen. Darüber hinaus kann es im Verlauf der Mediation auch zu einer Veränderung der ursprünglichen Position kommen:

Höhere Ziele für ein Gemeinwesen können u.a. der gesellschaftliche Friede, das Entstehen eines neuen Gemeinsinns oder die Zufriedenheit mit politischen Prozessen oder politischen Akteuren sein. Die Möglichkeit, dass sich eine solche Öffnung der Position (erst) im Rahmen einer Mediation entwickelt und entfaltet, sollte den Akteuren vor Eintritt in den Prozess deutlich gemacht werden. Das Bestehen auf einer Nulloption als Voraussetzung für die Beteiligung kann dazu führen, dass das Vermittlungsverfahren überhaupt nicht stattfindet. Und damit kann eine Chance der friedlichen Konfliktbearbeitung vertan sein.

Das Aushandeln von sogenannten »Leitplanken« oder der Tolerierung solcher Leitplanken als Einstiegs-Voraussetzung kann deshalb ein wichtiger Schritt bei der Anbahnung eines Mediationsverfahrens im politischen Raum sein.

Eine absolute Ergebnisoffenheit sollte nicht als Voraussetzung für einen Einstieg in einen Dialogprozess gefordert werden. Damit legt man die Hürde für eine Beteiligung evtl. zu hoch und vergibt sich viele Chancen. Die Erfahrung von Mediationsprozessen zeigt, dass die Bereitschaft zum Kompromiss oft erst im Prozess hergestellt werden kann, vielleicht auch bereits in der Anbahnungsphase. (11)

Vorbedingungen (z.B. Baustopp)

Ein weiterer Stolperstein bei der Initiierung eines Vermittlungsverfahrens können Vorbedingungen der Konfliktparteien sein. Von Seiten der Politik und Verwaltung könnte dies der Verzicht auf illegale Aktionen (zivilen Ungehorsam, Sachbeschädigungen o.a.) durch die Protestgruppen sein. Die Widerstandsbewegung wiederum wird z.B. einen Baustopp als Voraussetzung für Verhandlungen fordern, damit nicht fortlaufend neue Fakten geschaffen werden, die ein verhandelbares Ergebnis zunehmend einengt. Solche Vorbedingungen sind legitim und müssen in der Vorphase der Mediation ausgehandelt werden.

Dass es bei dem Gerangel um Vorbedingungen auch um Gesichtswahrung geht, haben die verhärteten Positionen vor der Stuttgart-21-Schlichtung gezeigt: Der von Seiten der Projektgegner/innen geforderte »Baustopp« wurde von der Deutschen Bahn AG konsequent abgelehnt. Eine Lösung brachte erst die Verwendung eines neuen Begriffs – »Bauunterbrechung« –, der noch nicht von einer der Konfliktparteien »besetzt« war und als Kompromiss ausgegeben werden konnte.

Erfolgskriterien

Die Bewertung, wann ein Mediationsverfahren erfolgreich ist, sollte nicht nur an der Unterzeichnung einer Übereinkunft gemessen werden. Auch die Qualität einer Vereinbarung sollte berücksichtigt werden: Ist es nur ein Kompromiss oder ein Minimalkonsens oder eine win-win-Lösung? Sind alle wichtigen Themen behandelt worden? Ist die Lösung auch fachlich solide und umsetzbar? Wird sie auch tatsächlich umgesetzt? Oder reicht es aus, wenn die tiefe Durchdringung der Themen wichtige Anhaltspunkte für die Entscheidungsgremien liefert? (12)

Die Definition von Erfolg sollte deshalb laufend reflektiert werden. Eine Enttäuschung darüber, dass die eigenen Forderungen nicht durchgebracht werden konnten, könnte hinter einem gelungenen Paradigmenwechsel im Umgang miteinander zurückstehen: von der Durchsetzungskultur zum respektvollen, wertschätzenden Ringen um gemeinsame Lösungen.Auch ein ehrlich eingestandenes Scheitern kann in diesem Sinn ein »Erfolg« sein, weil es Vertrauen schafft. (13)

(1) Aus: Christoph Besemer: Mediation. Die Kunst der Vermittlung in Konflikten, Karlsruhe 2009, S. 174f.

(2) Vgl. Jay Folberg & Alison Taylor: Mediation. A Comprehensive Guide to Resolving Conflicts without Litigation, San Francisco 1984, S. 228.

(3) vgl. Kap. »Sinn und Rahmenbedingungen für einen Dialogprozess klären«, S. 45 in diesem Buch.

(4) Aus Notizen von Maja Schellhorn über eine Kleingruppenarbeit bei der Stuttgarter Tagung »Vermittlung in politischen Konflikten«, 17.–18. April 2012.

(5) Vgl. ebd.

(6) Vgl. auch Abschnitt »Delegation und Entscheidungsbefugnisse von Gruppenvertreter/innen« im Kapitel »Besonderheiten bei politischen Konflikten und deren Bearbeitung«, S. 20 in diesem Buch.

(7) Vgl. Ursula König: Mediation in einem komplexen Umfeld. In: Perspektive Mediation 2007/2, S. 83.

(8) Vgl. Ortwin Renn & Christina Benighaus: Mediationsverfahren: Aufbau, Chancen und Grenzen. In: Siegfried Rapp (Hrsg.): Mediation – Kompetent . Kommunikativ . Konkret, Band 2, winwin verlag, Ludwigsburg 2012, S. 135 und S. 146f.
»In der Realität zeigt sich aber, dass die Teilnehmer an Mediationsverfahren durchaus den Argumenten anderer Teilnehmer zugänglich sind (also auf ihre erste Präferenz verzichten), wenn der Nutzenverlust für sie noch tolerierbar ist und gleichzeitig der Lösungsvorschlag als ‚gemeinwohlträchtig’, d.h. in der öffentlichen Wahrnehmung als sozial erwünscht, angesehen wird.« (ebd., S. 146f).

(9) Vgl. auch Abschnitt »Öffentliches Interesse und Vertraulichkeit« im Kapitel »Besonderheiten bei politischen Konflikten und deren Bearbeitung«, S. 21 in diesem Buch.

(10) Basierend auf den Arbeitsergebnissen der Fachtagung »Vermittlung in politischen Konflikten«, zusammengefasst in: Roland Schüler & Christoph Besemer: Vermittlung in politische Konflikten – Anforderungsprofil für Dialoge am »Runden Tisch«, 2012.

(11) Ebd.

(12) Vgl. Reinhard Sellnow: Mediation, in: Stiftung Mitarbeit, Astrid Ley und Ludwig Weitz (Hrsg.): Praxis Bürgerbeteiligung. Ein Methodenhandbuch, Verlag Stiftung Mitarbeit, Bonn 2009 (3. Aufl.), S. 172.

(13) Aus Notizen über eine Kleingruppenarbeit bei der Stuttgarter Fachtagung, vgl. Anmerkung 17.