Vernetztes Denken

Seite 1: Methode

In den meisten Alltagssituationen haben wir es mit Problemen zu tun, die sich ohne Schwierigkeit mit gesundem Menschenverstand und Logik lösen lassen. Gesellschaftliche, wirtschaftliche, soziale und nicht zuletzt Umweltprobleme haben jedoch häufig durch vernetzte Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen vieler Einflussfaktoren sowie die Dynamik ihrer Veränderung im Zeitablauf eine Komplexität, die unser normales Wissen und Verständnis übersteigt. Wir stehen hier »Systemen« gegenüber, deren Strukturen und Verhaltensweisen nicht offensichtlich sind - wir müssen sie uns erst erarbeiten.

Waschbär mit Schaltkreis

Im Folgenden sei die Methode des vernetzten Denkens in Umrissen vorgestellt. Die vollständige Methode ist zu kompliziert und mit 2-3 intensiven Arbeitstagen auch zu langwierig, um der Zielsetzung dieser Praxishilfe Rechnung zu tragen. Teile, wie die Hinweise auf die Denkfehler, die Problembeschreibung aus verschiedenen Blickwinkeln oder die Gestaltungsregeln sind auch isoliert nützlich und ausführlich dargestellt.

Die grobe Kenntnis der ganzen Methode und ihres Ablaufs in Kurzform mag jedoch sinnvoll sein, um abzuschätzen, in welcher Situation sie sinnvoll und notwendig werden kann. Dann sei die vertiefende Literatur empfohlen und - wenn möglich - ein Moderator mit entsprechenden praktischen Erfahrungen.

Nachfolgend wird als Methode in sieben Schritten die Arbeit von Gomez und Probst bzw. Ulrich und Probst vorgestellt. Sie haben die Methode für Führungskräfte der Wirtschaft als Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln entwickelt.

1. Abgrenzung des Problems

Die Notwendigkeit einer sorgfältigen Problemanalyse und -abgrenzung ist im Abschnitt »Kritikphase« ausführlich begründet und mit methodischen Schritten beschrieben. Darunter befindet sich auch die von Gomez/ Probst vorgeschlagene Problembeschreibung aus verschiedenen Blickwinkeln.

2. Ermittlung der Vernetzung

Als Resultat des ersten Schrittes liegen die wichtigsten Einflussfaktoren wie Teile eines ein Puzzles vor. Diese sind nun miteinander zu verknüpfen und in Beziehung zu setzen, um ein ganzes Bild der Situation zu ergeben. Hierzu wird eine grafische Gestaltung verwendet, die besonders das Denken in Kreisläufen erleichtert. Mit Pfeilen wird ausgedrückt, welcher Einflussfaktor auf welchen anderen einwirkt. Mit einem »+« wird eine Entwicklung in derselben Richtung markiert (positive Rückkopplung = sich bis zur Explosion aufschaukelnder oder bis zum Verschwinden schrumpfender Prozess), mit »-« eine entgegengesetzte, stabilisierende Beziehung gekennzeichnet. So würden im Beispiel »Müllberg nach Altstadtfest« ohne regulierende Eingriffe weitere Altstadtfeste immer mehr Müllberge nach sich ziehen (gleichgerichtete »+«-Beziehung). Ein eingeführtes Verbot von Plastikgeschirr hätte eine stabilisierende Wirkung auf den Müllberg (entgegengesetzte »-«-Beziehung).

3. Erfassung der Dynamik

Die festgestellten Beziehungen haben im Zeitablauf nicht die gleiche Dynamik. Ein Verbot von Plastikgeschirr würde sofort , ein »Appell an die Bürger, künftig Teller, Tassen und Gläser selbst mitzubringen« vermutlich sehr viel langfristiger wirken. Diese Tatsache lässt sich dadurch berücksichtigen, dass die Beziehungspfeile in drei Stärken unterschiedlich dick gemacht werden (kurz-, mittel- und langfristig).

Neben den zeitlichen Wirkungen ist die Dynamik auch durch die Intensität der gegenwärtigen Einflussnahme gekennzeichnet. Um mit der Intensität die Bedeutung der einzelnen Größen im Netzwerk zu ermitteln, wird der »Papiercomputer« von F. Vester eingesetzt. Er ist eine Vernetzungsmatrix, in der jede Größe der Problemsituation mit jeder anderen in Beziehung gesetzt wird. Die Auswertung erfolgt durch Aufsummierung der Zeilen und Spalten (Aktiv- und Passivsumme) sowie Berechnung von Quotienten (Q) und Produkten (P). Hiermit ist nun eine Beurteilung der einzelnen Größen nach folgenden Kriterien möglich:

  • Aktive Größe (höchster Q): Beeinflusst die anderen am stärksten, wird selber am schwächsten beeinflusst.
  • Passive Größe (tiefster Q): Beeinflusst die anderen am schwächsten, wird selber am stärksten beeinflusst.
  • Kritische Größe (höchstes P): Beeinflusst stark, wird selber aber auch stark beeinflusst.
  • Träge Größe (tiefstes P.): Beeinflusst schwach und wird selber schwach beeinflusst.

Wegen der Kürze können die Einzelheiten hier nicht dokumentiert werden, doch sei festgehalten, dass die Teilnehmer des Workshops »Müllberg nach Altstadtfest« zu dem Ergebnis kamen, dass Bürger und Politiker in dem Problemzusammenhang passive, die Standbetreiber des Altstadtfestes aktive, die Stadtverwaltung, der Müllberg und die Medien kritische und der BUND sowie das Wetter träge Einflussgrößen sind.