»Gelingende Kooperation im Sozialraum«

Seite 3: Bedingungen für das Gelingen von Kooperation

Welche Bedingungen tragen dazu bei, dass Kooperation im Quartier gelingt?

Es lässt sich übergreifend feststellen, dass bestimmte Faktoren, die außerhalb der Kooperations-Beziehungen selbst liegen, zu deren Gelingen beitragen.

Verfügbare Arbeitszeit der beteiligten Personen und verfügbare Ressourcen der beteiligten Akteure (in Form von Geld, Material, Arbeitsräumen etc.) sind wichtige Mindestvoraussetzungen für gelingende Kooperation. Ohne ausreichen Zeit für organisatorische und inhaltliche Aufgaben und Ressourcen zur Umsetzung von Zielen ist ein Gelingen fraglich – auch im sozialen Sinn, da bei Zeitmangel die Möglichkeit fehlt die Beziehungen untereinander zu pflegen.

Mit Bezug auf die Kooperationsbeziehungen selbst lassen sich weitere Bedingungen nennen, allerdings mit leichten Unterschieden bezüglich der Form der Kooperation.

Wenig intensive, wenig formalisierte Formen der Kooperation (in der Tabelle links oben), die spontan im Alltag stattfinden, beruhen vor allem auf dichten sozialen Netzwerken, welche das schnelle Anfragen von Unterstützung vereinfachen. Daher sind zum einen belastbare persönliche Beziehungen zwischen Akteur/innen im Quartier eine Bedingung des Gelingens, da sie für gegenseitiges Vertrauen sorgen.

Zum anderen sind aber auch feste Kommunikationsstrukturen, wie regelmäßig stattfindende Gremien, eine Bedingung, weil sich Akteur/innen im Quartier hier unabhängig von persönlichen Beziehungen gegenseitig informieren und koordinieren können. Insofern wirken solche Strukturen vor allem, wenn (noch) keine persönlichen Beziehungen bestehen.

Eine weitere Bedingung, die das Gelingen aller Formen der Kooperation fördert, ist der ständige Austausch zwischen den Kooperationspartner/ innen, über die Kooperation selbst und das Geschehen im Quartier im Allgemeinen. Ein transparenter Umgang mit Informationen fördert das Vertrauen untereinander und erleichtert es, gemeinsam auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren. Die Form des Austausches spielt dabei eine untergeordnete Rolle, solange er oft genug stattfindet. Je nach Möglichkeiten der Partner/innen und Abstimmung untereinander können sowohl informelle Treffen als auch formelle, strukturierte Gremien diese Funktion erfüllen.

Je höher die Intensität und die Formalität der Kooperation werden, desto eher treten andere Bedingungen des Gelingens hinzu. Diese Formen der Kooperation scheinen davon zu profitieren, wenn die beteiligten Akteur/innen über fundiertes Wissen über Netzwerke und andere Akteur/innen im Quartier verfügen. Dazu zählen die Ressourcen, Handlungsmöglichkeiten und Interessen der lokalen Akteur/innen ebenso wie ihre Vernetzung untereinander und in der Gesamtstadt. Dieses Wissen hilft dabei, die geeigneten Partner/innen für Kooperationen zu finden und realistische Erwartungen zu ihren möglichen Beiträgen und Interessen zu bilden.

Kooperationen, die intensiver und stärker formalisiert sind (untere Hälfte der Tabelle), gelingen weiterhin eher, wenn klare Ziele für die Kooperation festgelegt wurden. Eine eindeutige Festlegung dessen, was die Kooperation erreichen soll, erleichtert es, die Partner/innen auf eine verbindliche Teilnahme zu verpflichten, da allen klar ist, welchen Ertrag sie durch die Kooperation erzielen können. Außerdem werden Erfolge der Kooperation dadurch eindeutig messbar und demonstrierbar, was weiter zur Motivation der Partner/innen beiträgt. Auch lassen sich bei klaren Zielen die konkreten Handlungsschritte zur Erreichung dieser Ziele besser planen.

Die letzte Bedingung des Gelingens, vor allem bei sehr intensiven und stark formalisierten Formen der Kooperation (rechts unten in der Tabelle), ist die Schaffung klarer Strukturen in den Kooperationsbeziehungen, also klare Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, inklusive Schaffung fester Führungs- und Koordinationsrollen. Klare Strukturen sorgen dafür, dass die Kooperationspartner/ innen eine eindeutige Vorstellung vom Kosten-Nutzen-Verhältnis der Kooperation haben, und erleichtern es, Beiträge einzelner Partner/innen verbindlich zu machen. Die Übertragung von Führungs- und Koordinationsaufgaben entlastet die nicht mit diesen Aufgaben betrauten Partner/ innen und macht in Notsituationen das Treffen schneller und durchgreifender Entscheidungen möglich.