Leitprinzipien nachhaltiger Vereinsführung und Vereinsarbeit

Das Vereinswesen in Deutschland besitzt eine lange Tradition als Motor gesellschaftlicher Innovation. Vereine haben historisch entscheidend zur Sicherung eines vergleichsweise hohen Maßes an Sozialstaatlichkeit beigetragen, ebenso zu einem hohen Niveau an Rechtssicherheit für die Bürgerinnen und Bürger. Dazu zählen die individuellen Freiheitsräume und das gemeinschaftliche, zivilgesellschaftliche Engagement. Jenseits der Erfolge bei den sozialen und bürgerrechtlichen Entwicklungen waren Vereine Taktgeber des Fortschritts in vielen gesellschaftlichen Handlungsfeldern wie Ökologie, Kultur, Bildung, Sport und internationaler Verständigung.

Die rechtsstaatliche Sicherung bürgerlicher Vereinigungs- und Versammlungsfreiheit ist von zwei Polen geprägt: Auf der einen Seite verbindet sich mit den gesetzlichen Grundlagen des Vereins- und Gemeinnützigkeitsrechts das Moment staatlicher Kontrolle. Auf der anderen Seite wird aber auch die Kraft und Dynamik anerkannt, mit der das Vereinswesen den gesellschaftlichen und politischen Wandel vorantreibt.

Gestaltungsspielräume

Angesichts des gesetzlichen Rahmens von Regelungswut zu sprechen, führt in die Irre. Im Vergleich zu allen anderen Institutionen- oder Körperschaftsformen des zivilen Rechts sind die Hürden für die Gründung eines Vereins niedrig, an die Ausgestaltung der Vereinsorganisation werden nur geringe rechtliche Anforderungen gestellt. Selbst die meisten losen Zusammenschlüsse von Bürgerinnen und Bürgern, die sich in nicht-rechtsfähigen Vereinen der formellen Registrierung entziehen, genießen weitgehend vergleichbaren Rechtsstatus in nahezu allen Belangen. Sie können mit »halber«, rein fiskalischer Kontrolle die Anerkennung der Gemeinnützigkeit erreichen, was mit weitreichenden Steuerbefreiungen für Organisation und Mitglieder wie auch mit Steuervorteilen für Förderer und Spender verbunden ist.

Die Verpflichtung des gemeinnützigen Steuerrechts auf das Allgemeinwohl umfasst

  • die Erwartung, dass die Bürgerinnen und Bürger gesellschaftliche Ziele weitgehend altruistisch realisieren (Prinzip der Selbstlosigkeit),
  • die Pflicht, alle Ressourcen, insbesondere die materiellen Ressourcen für solche Allgemeinwohl-Ziele und -Zwecke zu verwenden (Prinzip der Ausschließlichkeit),
  • den »Zwang«, die in den Verein fließenden Mittel innerhalb von drei Jahren in die Zwecksetzung einfließen zu lassen (Prinzip der Unmittelbarkeit)

Dieser Handlungsrahmen für Vereine ist aus politischer und gesellschaftlicher Sicht eher eine Selbstverständlichkeit denn ein Zwangskorsett. Die Skandalgeschichten des Vereinswesens und Dritten Sektors – Vorstände mildtätiger Tafeln nutzen Luxussportwagen als Dienstwagen, andere Vorstände widmen Rettungshubschrauber zu (noch bequemeren und schnelleren) Mobilitätshilfen für eigene Zwecke um – zeigen, wie groß die (auch missbräuchlichen) Gestaltungsspielräume für kleine wie große Vereine sind. Dass es sich dabei um Einzelfälle handelt, wird oft übersehen. Die große Mehrzahl der Vereine schreibt Erfolgsgeschichten und leistet in vielen gesellschaftlichen Handlungsfeldern wichtige Arbeit.

Nachhaltige Vereinsarbeit

Die gute und in der Regel eher »stille« Vereinsentwicklung und -praxis zeigt, wie Vereine

  • die politischen sowie vereins- und gemeinnützigkeitsrechtlichen Freiräume fruchtbar nutzen,
  • eine moderne Vereinskultur entwickeln, die sich weit von dem alten spöttischen Zerrbild des Vereinsmeiers des 20. Jahrhunderts gelöst hat, ohne sich gänzlich dem vermeintlichen Königsweg einer betriebswirtschaftlichen Ausrichtung anheimzugeben, die sich an den Organisations-, Effizienz- und Ressourcennutzungsmodellen privatwirtschaftlicher Unternehmen orientiert,
  • eine nachhaltige Selbstregulierungs- und Selbstorganisationslogik aufbauen und partiell auch wiederbeleben,
  • sich erfolgreich an veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen anzupassen vermögen. Zu nennen sind beispielsweise

    • der Wandel im Verhältnis der Lebensalter und Geschlechter und bei der Rekrutierung des Nachwuchses
    • der Zuzug von Menschen aus anderen Kulturräumen sowie ihre Integration und Inklusion auch und vor allem in und über Vereine
    • die Veränderung der organisatorisch-technischen Infrastruktur der Vereinsarbeit, die sich insbesondere bei der internen und externen Kommunikation zeigt
    • die spezifischen Professionalisierungs- und Qualifizierungsnotwendigkeiten.

Vorstandsarbeit umfasst die Entwicklung, Organisation und Führung von Vereinen. Nachhaltig ausgerichtet wird diese Arbeit, wenn Vorstände daran arbeiten,

  • für die ideellen Ziele und Zwecksetzungen einen hohen Wirkungsgrad zu erreichen und auf einen mittel- bis langfristigen Wirkungszeitraum zu achten und
  • gemeinschaftlich einen verantwortungsbewussten Umgang mit den ideellen, personellen und materiellen Ressourcen zu pflegen. Wichtig ist, dass die Nutzung der Ressourcen nicht zu Verschleiß führt und dass den bürgergesellschaftlichen »Triebkräften« (auf Seiten von Mitgliedschaft und Führung) die Möglichkeit eingeräumt wird, sich immer wieder zu regenerieren.

Damit ein Verein nachhaltig und erfolgreich arbeiten kann, benötigt er eine stimmige »Statik« aus Prinzipien, Normen, Regeln und Verfahren, welche den Willensbildungs-, Entscheidungs- und Handlungsprozess aller im Verein Tätigen zugrunde liegt. Gemeint ist ein durchaus flexibles Gerüst mit wandel- und anpassbaren Querstreben auf der Ebene der Normen, vor allem aber der Regeln und Verfahren. Dieses Gerüst ruht auf den Säulen der leitenden Prinzipien der Vereinsarbeit und den aus ihnen abgeleiteten Normen.

Das Vereinshaus

Leitprinzipien

Das Handeln von Vereinsmitgliedern und Vorstand zielt darauf, die Vereinszwecke und -ziele zu verwirklichen. Grundlage der Arbeit sind Satzung und Vereinsordnungen mit den Prinzipien des Gemeinnützigkeits- und Vereinsrechts. Die Arbeit im Verein wird gestützt und – um im Bild des Vereinshauses zu bleiben – gerahmt von zentralen Leitprinzipien. Für eine nachhaltige Entwicklungsperspektive eines einzelnen Vereins, des Vereinswesens wie des Dritten Sektors insgesamt stehen drei Leitprinzipien im Vordergrund:

  • Teilhabe und demokratische Willensbildung,
  • substanzielle Kommunikationsintensität und hohe Kommunikationsdichte,
  • Transparenz von Institution und Interaktion.

Diese Leitprinzipien schaffen gesellschaftliches Vertrauen und angemessene Erwartungen in die Organisation. Werden diese Leitprinzipien konsequent verwirklicht, entsteht innerhalb und außerhalb der Organisation Vertrauen zwischen den beteiligten Akteuren, ihren Interessen, Motivlagen, Ressourcen und Kompetenzen.

Teilhabe und demokratische Willensbildung

Der freiwillige Zusammenschluss freier und gleicher Bürgerinnen und Bürger zu gemeinschaftlichem Engagement basiert auf sehr unterschiedlichen individuellen Motiven. Diese Vielfalt an individuellen Motiven gilt es einzubinden und auf ein zunächst recht abstraktes gemeinsames Ziel oder einen gemeinsamen Vereinszweck auszurichten. Dies kann nur gelingen, wenn die Vereinsmitglieder konsequent und auf allen Ebenen an den Entscheidungen beteiligt werden. Teilhabe und Partizipation im unfassenden Sinne heißt auch, die Vereinsmitglieder zur Teilhabe zu motivieren und basisdemokratische Willensbildungs- und Entscheidungsprozesse zu organisieren. Diese Beteiligungsprozesse beruhen darauf, dass die beteiligten Vereinsmitglieder jederzeit als gleichberechtigt anerkannt werden. Zu einer partizipativen Organisation der Vereinsarbeit gehören eine offene Diskurskultur und transparente Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse, welche die Vielfalt der Motive und Interessen zu einem konkreten Gemeinsamen bündeln.

Den sprichwörtlichen »Vereinsmeier« des vergangenen Jahrhunderts gab es in unterschiedlichen Ausprägungen. Da gab es beispielsweise das nach Anerkennung heischende einfache Mitglied als »Bundesbruder« und »draußen (…) nur ein armes Luder« (Kurt Tucholsky). Oder es gab den machtvollen Vereinspräsidenten, der mit dem Zuckerbrot der eher herablassenden Anerkennung und der Peitsche autoritärer Entscheidungen den Vereins-»Laden« und die Vereinsbrüder zusammenhielt. Dem altväterlichen Präsidialmodell, das auf klaren Hierarchien und Autorität nach sozialem Status baute, folgte die Herrschaft der Technokraten und Manager. Ihre Handlungslogik richtet sich nach betriebswirtschaftlichen Kriterien und Sachzwängen und prägt oft immer noch den Vorrang (vermeintlicher) Expertise vor wahrer Demokratie im Verein.

Beide Vereinswelten haben eine lange Tradition. Im Ergebnis haben sie eine enorme Vielfalt an Dienstleistungen hervorgebracht, sind aber – an jeweils verschiedenen Punkten – durch eine Art »Gleichschaltung« in die Krise geraten. In verschiedenen historischen Phasen unterschieden sie sich als bürgerrechtliche oder bürgergesellschaftliche Triebkraft kaum noch von anderen militärischen, politischen oder wirtschaftlichen Institutionen und Organisationen.

Vereinsregime, Macht und Herrschaftsformen gerade in größeren Vereinen haben in neuerer Zeit – zumindest teilweise – subtile Ausprägungen entwickelt. Sie folgen in vielen Fällen einer privatwirtschaftlichen Unternehmens- und Managementlogik.

Soll nachhaltige Vereinsarbeit den Anspruch souveränen Bürgerengagements verkörpern und gemeinschaftlich gesellschaftlichen Nutzen mehren sowie innovative gesellschaftliche Problemlösungen entwickeln, ist eine konsequent basisdemokratische Ausgestaltung der Willensbildungs- und Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen notwendig. Sie ist die tragfähigste Säule des Vereinshauses. Für das Leitprinzip der demokratischen Teilhabe gibt es gewichtige Gründe.

1. Durch demokratische Teilhabe können die individuellen Motive und Interessen am besten auf die gemeinschaftliche Zweck- und Zielsetzung ausgerichtet werden – auch bei einem mittel- bis langfristigen Wandel. Die Motive des Engagements sind vielfältig, Aspekte wie Macht, Anerkennung und Eigennutz spielen eine nicht zu unterschätzende Rolle. Mit dem wachsenden Einfluss jüngerer Generationen und Menschen anderer kultureller Herkunft ändern sich die Ausrucksformen und Motivlagen. Wenn sich Vereine mit ökologischen und kulturellen Zielen gründen, geht es verstärkt darum, nach alternativen Beschäftigungsmodellen zu suchen und Formen des Konsums zu entwickeln, die auf Subsistenz basieren.

2. Wenn es um die Nutzung und Verteilung begrenzter oder auch wachsender Ressourcen geht, ist ein strikt demokratisches Entscheidungsprinzip am nachhaltigsten. Die Mitglieder sind eingebunden und tragen potenziell auch schwierige und unbequeme Entscheidungen mit.

3. Mit gleichwertiger Teilhabe und Mitentscheidung wächst das Vertrauen. Es entwickelt sich eine Bindekraft in Form gemeinsamer und gemeinschaftlicher Verantwortung im Verein.

4. Gemeinsame Entscheidung und Verantwortung befördern die Integration neuer Mitglieder. Dies gilt insbesondere für Menschen, die mit der Gestaltung und Organisation von Vereinsarbeit wenig Erfahrung besitzen. Zu denken ist insbesondere an junge Menschen oder Migrantinnen und Migranten.

5. Durch demokratische Teilhabe und gemeinsam getragene Verantwortung können die Vereinsmitglieder Kompetenzen und Fähigkeiten entwickeln. Sie lernen, temporär oder auch funktional Vertretungs- und Führungsaufgaben zu übernehmen.

6. Demokratische Teilhabe stärkt die Anpassungsfähigkeit des Vereins an Veränderungen im Inneren wie auch an veränderte äußere, politische und gesellschaftliche Bedingungen.

7. Die Arbeit im Verein war und ist eine der stärksten demokratischen Sozialisationsinstanzen in unserer Gesellschaft: sei es für junge Menschen oder sei es für Menschen, die aus anderen, weniger von Teilhabe und Demokratie geprägten Kulturkreisen kommen.

8. Eine basisdemokratische Entscheidungs- und Organisationskultur dient nicht zuletzt auch der Legitimation nach außen. Dies gilt für die Zusammenarbeit mit anderen gemeinnützigen Organisationen oder öffentlichen Institutionen wie auch für den Einfluss auf politische Entscheidungen auf kommunaler Ebene.

9. Eine demokratische Organisationskultur erleichtert die Gewinnung neuer Mitglieder.

Teilhabe innerhalb des Gesamtvereins

Die Mitgliederversammlung trifft auf der Ebene des Gesamtvereins alle wesentlichen Entscheidungen. Sie trägt die Kernverantwortung für alle institutionellen, strategischen, personellen und Ressourcen betreffenden Grundsatzentscheidungen. Findet die Mitgliederversammlung im jährlichen Rhythmus statt, kann sie dieser Verantwortung schwerlich Rechnung tragen. Angemessen häufige und regelmäßige formelle Versammlungen – so hilfreich sie auch in atmosphärischer Hinsicht sein mögen – überfordern in der Regel das Zeitbudget der Beteiligten auch in kleineren Vereinen.

Eine praktikable Lösung kann sein, das Vereinsleben und die Mitglieder­versamm­lungen um (regelmäßige oder sporadische) virtuelle Willensbildungs- und Entschei­dungsprozesse zu ergänzen. Sie bedürfen allerdings formaler, allgemeiner Satzungsgrundlagen.

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Virtuelle Willensbildungs- und Entscheidungsprozesse als Ergänzung zu realen Mitgliederversammlungen

Um Willensbildungs- und Entscheidungsprozesse virtuell gestalten zu können, bedarf es formal lediglich einer entsprechenden allgemeinen Satzungsgrundlage: »Entscheidungen und Beschlüsse der Mitgliederversammlung können auch fernschriftlich oder fernmündlich gefasst werden«. Es empfiehlt sich, für das entsprechende Instrumentarium (E-Mail, Intranet-Systeme, Blogs, Chatrooms) ein unaufwendiges, persönliches Identifizierungsverfahren zu vereinbaren. Für die virtuellen Verfahren können grundsätzlich die gleichen Anforderungen und Satzungsbestimmungen (Fristen, Beschlussvorlagen, Anforderungen an Mehrheitsverhältnisse) gelten wie für die realen Mitgliederversammlungen.

Es ist zudem hilfreich, Grundnormen zur Entscheidungsfindung der Mitglieder­versammlung festzulegen, die dann die Grundlage aller – realer wie virtueller – Beschluss- und Entscheidungsverfahren bilden und üblicherweise in einer Geschäftsordnung (des Vereins oder der Mitgliederversammlung) festgelegt werden.

In der Geschäftsordnung der Mitgliederversammlung werden die grundlegenden demokratischen Rechte der Mitglieder festgelegt. Dazu zählt ein im Verhältnis zum Vorstand gleichwertiges Vorschlags- und Initiativrecht der Mitglieder. Um ein außerordentliches Beschlussverfahren in Gang zu setzen (im ursprünglichen Sinne eine außerordentliche Mitgliederversammlung einzuberufen), sollte in der Geschäftsordnung ein niedriges Quorum (weniger als ein Viertel der Mitglieder) festgelegt werden.

Die alltägliche Geschäftsführung des Vorstands oder beauftragter Mitglieder benötigt gewisse Spielräume. Dies gilt ebenso für die Tätigkeit der (auch ehrenamtlichen) Mitarbeiter/innen. Wie groß diese Spielräume sind, hängt weniger von formalen Grenzen als von gewachsenem Vertrauen und überzeugenden Vorschlägen ab. Bei neu gegründeten Vereinen empfiehlt es sich, für die wichtigsten Bereiche zunächst relativ klare Grenzen der Handlungsautonomie der Vereinsführung zu ziehen.

Dies gilt insbesondere für

  • strategische Entscheidungen wie z.B.

    • die Interpretation und Ausgestaltung des Vereinszwecks. Eine Entscheidung über seine Änderung obliegt gesetzlich in jedem Fall der Mitgliederversammlung,
    • einem Beschluss über längerfristige institutionelle Kooperationen,
    • der Einrichtung von Beratungsorganen (Beirat),
    • der Aufnahme von größeren Einzelprojekten (und Beantragung entsprechender Fördermittel), mit denen ein Großteil der Kräfte gebunden und auf längere Zeit auch gewisse Risiken eingegangen werden.

  • personelle Entscheidungen über die gesetzlich verankerte Wahl und Kontrolle von Vorstand und Geschäftsführung hinaus; z. B. bei der Verpflichtung von (haupt- oder ehrenamtlichen) Mitarbeiter/innen, unabhängigen Revisoren oder bei der personellen Besetzung von Beratungsorganen.
  • Entscheidungen über die materiellen Ressourcen des Vereins, den möglichen Zufluss oder die Einwerbung von Mitteln (Mitgliedsbeiträge, Umlagen, Spenden- und Sponsoringaktivitäten, Einwerbung von institutionellen wie projektbezogenen Fördermitteln) und vor allem über ihre spezifische Verwendung für Vereinszwecke und Vereinsaktivitäten insgesamt. Der Mittelverwendung sind über das Gemeinnützigkeitsrecht relativ enge gesetzliche Grenzen gesetzt und damit sind Risiken verbunden. Auch vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich, die Entscheidungs- und Verfügungshoheit des Vorstands auf ein angemessenes Minimum (Budgetbegrenzung) für laufende und außergewöhnliche Verpflichtungen der Geschäftsführung (insbesondere der Verwaltung) zu beschränken. Die Festlegung des Verfügungsspielraums bemisst sich jeweils in Relation zu den vorhandenen Mitteln.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Eine solche Begrenzung der Handlungs­vollmachten Einzelner dient dem Aufbau kollektiver Verantwortung und der Entwicklung institutionellen und interpersonellen Vertrauens. Sie entlastet den Vorstand in seiner Führungsverantwortung, tastet aber nicht sein Recht an, durch Initiative und Überzeugungskraft die substanziellen Entscheidungs- und Handlungsbereiche des Vereins zu gestalten. Wenn Grenzen in Geschäftsordnungen außerhalb der Satzung verankert werden, lassen sie sich durch die Mitglieder­versammlung jederzeit verändern und anpassen. Hilfreich ist dies, wenn es bei steigenden Aktivitäten (und Umsätzen) notwendig wird, die kurzfristige Handlungsfähigkeit des Vorstands zu sichern. Bestimmte Grenzen sollten dabei aber nicht überschritten werden. So kann es keine Begründung dafür geben, das Verbot von In-sich-Geschäften (nach § 181 BGB), also z.B. die Schließung eines Arbeitsvertrages als Vorstandsmitglied mit sich selbst als Angestelltem des Vereins, außer Kraft zu setzen, auch wenn es diese Möglichkeit über die Formulierung entsprechender Satzungsbestimmungen gibt.

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Besetzung des Vorstands

Unter dem Aspekt demokratischer Entscheidungsfindung empfiehlt es sich, einen dreiköpfigen, je nach Größe und Aufgabenbereichen eventuell auch einen aus fünf Mitgliedern bestehenden Vorstand zu bilden. Möglich ist dies über eine Satzungsregelung: »Der Vorstand besteht aus mindestens drei, höchsten fünf Mitgliedern«. So werden durch die ungerade Zahl an Vorstandsmitgliedern Entscheidungsblockaden durch Patt-Situationen vermieden.

Teilhabe innerhalb des Vereinsvorstands

Auch für den Vorstand sollten das Leitprinzip demokratischer Willensbildung und Entscheidung und die Rückbindung an kollektive Verantwortlichkeit jederzeit gelten. Seine Verankerung erfolgt über entsprechende Satzungskonstruktionen des Vorstands und über eine Norm gebende Geschäftsordnung für den Vorstand, die auch ergänzende Verfahrensregelungen enthalten kann.

Die grundlegende Ausgestaltung der Führungsstruktur eines Vereins wird in entsprechenden Satzungsbestimmungen festgelegt. Hier finden sich die Zahl der Vorstandsmitglieder und die Art der (gerichtlichen wie außergerichtlichen) Vertretungsvollmachten festgeschrieben. Um die Handlungsfähigkeit des Vereins nach außen dauerhaft sicherzustellen, empfiehlt sich ein mehrköpfiger Vorstand.

Von besonderer Bedeutung ist die Gestaltung der Vertretungsberechtigungen. Sie sollten nicht an Personen, sondern an demokratische Mehrheitsbeschlüsse und die kollektive Verantwortlichkeit im Vorstand gebunden sein. Die konkrete Satzungsregelung könnte lauten: »Jeweils zwei Mitglieder des Vorstands vertreten gemeinsam den Verein gerichtlich und außergerichtlich«. Die Verankerung des 4-Augen-Prinzips sichert in der konkreten Stellvertreterhandlung für den Verein ein Mindestmaß an Transparenz. Mit einer solchen Regelung sind potenziell alle Vorstandsmitglieder gleichwertig in Entscheidung, Außenvertretung und Verantwortung eingebunden.

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Demokratische Teilhabe: Vorstand und Wahlordnung

Steht die Wahl eines neuen Vorstands an, muss die Wahlordnung des Vereins befragt werden. Manchmal findet sich in der Satzung folgender Absatz: »Der Vorstand ist befugt, die Zulassung von Kandidaten für die Vorstandswahl ohne Angaben von Gründen abzulehnen.« Der amtierende Vorstand darf also eine Vorauswahl der Bewerber/innen treffen und Bewerber/innen ohne Angabe von Gründen ablehnen. Bei diesen Sonderrechten handelt es sich meist um eine Interpretation des Paragraphen 27 BGB (Bestellung und Geschäftsführung des Vorstands), die bei der Gründung eines Vereins rechtlich zulässig festgeschrieben wurde. Teilweise sind die in solchen Satzungen beschriebenen Rechte so umfassend, dass der Vorstand ohne die Mitgliederversammlung auskommen würde. Als besondere Form der Bestellung des Vorstands haben sie ihren Ursprung in kirchenhistorischen oder sonstigen jüngeren verbandspolitischen Entwicklungen und finden sich u. a. vermehrt im Sportbereich. Sie dien(t)en dazu, den Einfluss von (neu hinzukommenden) Mitgliedern auf die Entwicklung eines Vereins einzuschränken. Allerdings waren sie eher für den Übergang nach einer Neugründung gedacht und sollten keinesfalls auf Dauer gestellt sein. Die einzige Möglichkeit der Mitglieder und Mitgliederversammlung, die Sonderrechte zu ändern, liegt in einer entsprechenden Satzungsänderung, die dann die eigentlich nach Paragraph 27, Abs. 2 BGB geforderte Widerruflichkeit der Bestellung eines Vorstands wiederherstellt.

Berührt ist damit ein Grundverständnis der Arbeits- und Aufgabenteilung im Vorstand wie im gesamten Verein. Bezeichnungen wie erster Vorsitzender oder Präsidentin, Stellvertreter, Schriftführerin, Kassenwart zeugen von überkommenen Hierarchien und traditionellen Repräsentations- und Machtansprüchen. Moderne Vereinsarbeit lebt von einer klugen und gemeinschaftlich organisierten Verteilung von (Führungs-)Kompetenzen, Fähigkeiten und Talenten auf die verschiedenen Aufgabenbereiche.

Wichtige strategische Bereiche der Vereinsarbeit brauchen eine Anbindung, Verantwortung und Feinsteuerung im Vorstand. Bereits die Wahl der Vorstands­mitglieder sollte von der denkbaren Aufgabenteilung bestimmt sein:

  • Weiterentwicklung der Umsetzung der Vereinszwecke,
  • Repräsentation und Kommunikation nach innen wie nach außen (Mitgliederpflege- und Gewinnung, wirkungsvolle Öffentlichkeitsarbeit),
  • Vermögens-, Finanz- und Mittelverwaltung,
  • Mittelakquise,
  • Projekt- und Veranstaltungsplanung,
  • Personalverantwortung und Personalentwicklung insbesondere auch für ehrenamtlich Tätige.

Je nach Vereinszweck und Ausrichtung kommen weitere Bereiche und Aufgaben hinzu. Eine solche Aufgabenteilung kann in einer Geschäftsordnung festgehalten werden. Kommt es vereinsintern zu personellen Veränderungen, ändern sich individuelle Motive und Interessen oder verändern sich die äußeren Anforderung an die Vereinsarbeit, so kann die Geschäftsordnung daran angepasst und ständig fortgeschrieben werden.

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Delegation von Vorstandsaufgaben

Um Vereinsmitglieder (außerhalb des Vorstands) einzubinden, den Vorstand von speziellen Aufgabenbereichen zu entlasten und Vereinsmitglieder an Vorstandsaufgaben heranzuführen, empfiehlt es sich, einzelne und klar beschriebene Aufgaben (wie Projektleitung oder die Pflege der Informa­tions­medien) an die Mitglieder zu delegieren. Dies ist eine rechtlich zulässige Form der Delegation von Vorstandsaufgaben.

Kommunikationsintensität und Kommunikationsdichte

Wenn rationale Entscheidungen in demokratischen Willensbildungsprozessen zwischen gleichberechtigten Mitgliedern gefasst werden sollen, setzt dies eine gute Information in Sachfragen und einen zeitnahen diskursiven Kommunikationsprozess voraus.

Die zeitlichen und räumlichen Möglichkeiten, Gespräche und Diskussionen zu führen, haben sich durch wachsende berufliche Anforderungen und andere Zeit- und Mobilitätsbelastungen tendenziell verschlechtert. Eine moderne technische Infrastruktur kann hier einen gewissen Ausgleich schaffen und den direkten persönlichen Austausch ergänzen. Zu denken ist an die vielfältigen interaktiven und dialogischen Formen der Kommunikation über die neuen Medien.

Es gibt vielfältige technische Möglichkeiten, die vereinsinterne Kommunikation zu intensivieren und zu verdichten. Über Websites, E-Mails und neue technische Plattformen lassen sich – auch in Ergänzung traditioneller Informationsmedien – alle Informationen, die den Verein und die Vereinsarbeit betreffen, mühelos an die Vereinsmitglieder verbreiten. Auf diese Weise kann ein beständiger und jederzeit rekonstruierbarer Informationsfluss über das Netz organisiert werden. Im Vorfeld von Entscheidungen und Beschlüssen ist es dann möglich, den speziellen Sachstand, die denkbaren Entscheidungsalternativen und einzelnen Optionen gezielt und präzise zu verbreiten.

Selbst der Diskurs, der Austausch der Argumente und letztlich auch die eigentliche Entscheidung lassen sich auf diesem Wege organisieren. Der Dialog über das Netz kann ein geeigneter Weg sein, wenn eine turnusmäßige Face-To-Face-Versammlung nicht ansteht oder wenn der Verein auf kurzfristige Handlungs-, Reaktions- und Entscheidungsbedarfe reagieren muss.

Tendenzen zur Bildung von Herrschaftswissen, asymmetrischer Willensbildung oder selektiver Informationsweitergabe können weder mit einem Mangel an Zeit, noch mit hohen Kosten oder gestiegenen technischen Anforderungen begründet werden. Stattdessen sollten die modernen Kommunikationstechniken als Hilfsmittel verstanden werden.

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Virtuelle Willensbildungs- und Entscheidungsverfahren

Ähnlich wie für die Mitgliederversammlung können auch für die Vorstandsarbeit virtuelle Willensbildungs- und Entscheidungsverfahren in der Satzung verankert (fernschriftliche und fernmündliche Beschlussfassung) und in der Geschäftsordnung präzisiert werden. Diese Verfahren ergänzen die realen Treffen und Beschlussfassungsprozeduren. Für eine solche Geschäftsordnung wird in der Regel dem Vorstand selbst das Vorschlagsrecht eingeräumt. Der Entwurf wird dann der Mitgliederversammlung zur Diskussion vorgelegt und von ihr abschließend entschieden.

Natürlich kann es nicht darum gehen, das direkte persönliche Gespräch, die lebhafte Diskussion Auge in Auge und ein lebendiges Vereinsleben durch virtuelle Formate zu ersetzen. Im Gegenteil: Die Diskurs- und Entscheidungsprozesse in einer konstruktiven, guten Atmosphäre zu organisieren, ist vermutlich einer der entscheidenden Faktoren eines fruchtbaren und gelingenden Vereinslebens.

Eine konstruktive und neutrale Moderation sicherzustellen, ist vielleicht die wichtigste Voraussetzung für die gelingende Kommunikation innerhalb eines Vereins. Die Moderation sollte idealerweise auf eindeutigen Regeln der Zusammenarbeit basieren und von wechselseitigem Vertrauen geprägt sein. Mit etwas Aufmerksamkeit finden sich in den meisten Vereinen geeignete Personen, die eine solche offene Diskurskultur verkörpern und die Aufgabe der Moderation übernehmen können.

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Moderation

Die offene Diskurs- und Entscheidungskultur eines Vereins zeigt sich auch dadurch, dass die Aufgabe der Moderation nicht quasi naturgegeben dem Vorstand überlassen bleibt. Je strittiger einzelne Angelegenheiten und Entscheidungen zwischen einzelnen Mitgliedergruppen oder Teilen der Mitgliedschaft und dem Vorstand sind, umso wichtiger ist es, die neutrale Moderation sicherzustellen. Gegebenenfalls sollte nach vertrauenswürdigen Moderator/innen außerhalb des Vereins geschaut werden.

Zu den Grundregeln einer Konfliktmoderation gehört die strikte Trennung der Sachebene und der interpersonellen Beziehungsebene. Schieben sich persönliche Konflikte in den Vordergrund, ist dies ein Zeichen dafür, dass es in der vereinsinternen Kommunikation an Anerkennung und Wertschätzung mangelt. Persönliche Konflikte können nur in Parallelgesprächen aufgearbeitet werden, die losgelöst von der Sachfrage das spezielle persönliche Konfliktpotenzial thematisieren.

Zur Konfliktvorbeugung, aber auch für gelegentliche massive Konflikte, bietet es sich an, Mediationsverfahren (notfalls mit externer Unterstützung) für die Vereinsarbeit zu nutzen und Schiedsgerichtsvereinbarungen zu entwickeln. Beziehungskonflikte gründen auch häufig darin, dass die formalen Regeln von Entscheidungsverfahren zu wenig ausdifferenziert sind.

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Abstimmungskultur

In vielen Vereinen ist es üblich, dass bei Entscheidungen durchgängig offen abgestimmt wird. Dieses Abstimmungsprozedere ist unkompliziert und in wenig umstrittenen Sachentscheidungen sinnvoll. Bei konfliktreichen Sachfragen, bei Personalentscheidungen und Wahlen empfiehlt es sich, geheim abzustimmen, um die Überlagerung von Sachentscheidungen durch Beziehungskonflikte nicht zusätzlich zu befeuern.

Gleichberechtigt neben der internen Kommunikation steht das Wirken des Vereins nach außen in die lokale und überregionale Öffentlichkeit. Die Öffentlichkeitsarbeit ist enorm wichtig für die Suche nach neuen Mitgliedern, nach materieller und ideeller Unterstützung und nach Partner/innen in Gesellschaft und Politik. Die Öffentlichkeitsarbeit eines Vereins sollte auf Vertrauensbildung durch Transparenz zielen.

Transparenz von Institution und Interaktion

Anreiz und Triebkraft des bürgergesellschaftlichen Engagements in gemeinnützigen Organisationen ist Vertrauen. Es begründet im eigentlichen Sinne die unterscheidbare und abgrenzbare Logik der Kommunikation und der Interaktion im Dritten Sektor.

Transparenz nach innen

Menschen fassen Vertrauen in die Arbeit eines Vereins und engagieren sich gemeinwohlorientiert, wenn sie

  • der konkrete, gemeinschaftlich verfolgte, »gute« (gemeinnützige) Vereinszweck anspricht und überzeugt,
  • an der Umsetzung des Vereinsziels gleichwertig und gleichberechtigt mitwirken und dabei ihre individuellen Ideen und Fähigkeiten einbringen können,
  • in eine offene, wertschätzende, anerkennende und konstruktive Kultur des Gesprächs und des Informationsaustauschs eingebunden sind,
  • erleben, dass das gemeinschaftliche Handeln und die Organisationsentwicklung durchschaubar und nachvollziehbar sind.

Transparenz ist neben der Teilhabe mit die wesentliche der notwendigen Voraussetzungen zur Vertrauensbildung im Sinne nachhaltiger Vereinsentwicklung und erfordert tendenziell eine unbegrenzte vereinsinterne Öffentlichkeit. Sie kann für alle Mitglieder zunächst in (eher passiver Weise) hergestellt werden, indem alle Dokumente, welche die Entwicklung des Vereins seit seiner Gründung begleiten, archiviert und bereitgestellt werden:

  • Satzung und Satzungsänderungen,
  • Geschäftsordnungen,
  • Protokolle der Mitgliederversammlung,
  • Rechenschaftsberichte mit Jahresabschlüssen,
  • Protokolle der Vorstandssitzungen und
  • Mitgliederlisten.

Ein solches Archiv ist das Vereinsgedächtnis. Alle Mitglieder haben – unter Hinweis auf die Bestimmungen des Datenschutzes und auf der Grundlage einer schriftlichen Bestätigung – freien Zugang. Das Archiv wird gepflegt und bleibt stets aktuell.

Ein Vereinsarchiv lebt von seiner Aktualität und umfassenden Informationen zum laufenden Geschäftsjahr z.B. Mittel- und Ressourcenverwendung, strategische und personelle Entscheidungen, Mitgliederentwicklung. Es empfiehlt sich, in weiter Vorausschau auf künftige Handlungsbedarfe hinzuweisen.

Weder technisch noch organisatorisch ist es eine große Herausforderung, im Web eine Basis für die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Vereinsarbeit zu schaffen. Es setzt allerdings voraus, dass den nötigsten Dokumentations- und Buchhaltungspflichten in der Vergangenheit Rechnung getragen wurde. Auch ältere Vereine können auf dieser Grundlage zurückliegende Zeitabschnitte rekonstruieren, die für die aktuellen Mitgliedergenerationen von Bedeutung sind.

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Pflege des Vereinsarchivs

Die Pflege des Vereinsarchivs muss nicht in den Händen des geschäftsführenden Vorstands liegen. Sie kann an interessierte Mitglieder oder kleine Arbeitsgruppen delegiert werden. Die Arbeitsergebnisse einer »Gruppe Vereinsarchiv« können von Mitgliederversammlung und Vorstand regelmäßig überprüft und ggf. angepasst werden.

Was sich Vereinsmitglieder wünschen, gilt in gleicher Weise auch für die ehrenamtlichen und ggf. auch hauptamtlichen Mitarbeiter/innen (Nichtmitglieder) des Vereins: Vertrauen schafft die Basis einer erfolgreichen gemeinsamen Arbeit, wechselseitiges Vertrauen entwickelt eine große Binde- und Motivationskraft. Was spricht dagegen, auch den Mitarbeiter/innen – mit vergleichbaren datenschutzrechtlichen Vorkehrungen – den Zugang zum institutionellen Gedächtnis des Vereins zu eröffnen? Im Vereinssektor kursiert die Binsenweisheit, dass die Mitglieder und Mitarbeiter/innen die besten »Botschafter/innen« eines Vereins sind. Ein vertrauensvolles Miteinander und eine gelebte gemeinschaftliche Verantwortung ist dafür die beste Voraussetzung.

Transparenz bedeutet auch, Aufmerksamkeit und Interesse für die entscheidenden Grundlagen der Vereinsarbeit (Satzung und Satzungszwecke) zu wecken. Wenn das Wissen um historische Wegkreuzungen in institutioneller, personeller und materieller Hinsicht allen zugänglich ist und die Mitglieder vor strategischen Entscheidungen eine klare und deutliche Orientierung erhalten und beteiligt werden, stärkt dies ihr Vertrauen und ihre Motivation.

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Transparenz von Beschlussverfahren und Einsicht in Unterlagen

In einem Verein ist eine Mitgliederversammlung angekündigt. Mehrfach versuchen Mitglieder, wichtige Unterlagen wie Beitragsordnung, Wahlordnung oder Wirtschaftsplan einzusehen. Der Vorstand ist dazu jedoch nicht bereit. Auf Nachfragen reagiert der Vorstand ausweichend und vertröstet die Mitglieder auf einen späteren Zeitpunkt. Vereinsmitglieder haben aber den Anspruch darauf, alle notwendigen Informationen zu erhalten, die vereinsrechtlich die gesamte Verfassung des Vereins begründen. Neben der Satzung gehören dazu die zentralen Ordnungen, Beitragsordnung und Geschäftsordnung.

Insbesondere vor einer Mitgliederversammlung müssen diese Unterlagen fristgerecht gemeinsam mit der Einladung zugesendet oder auf Nachfrage unter dem Siegel vereinsinterner Verschwiegenheit ausgehändigt werden können. Sie dienen dann nämlich als Vorlage für die in der Tagesordnung aufgeführten Beschlüsse, ohne die diese rechtswidrig sind und über die Anrufung des Registergerichts angefochten werden. Das gilt insbesondere für angekündigte Diskussionen und Beschlussfassungen über Satzungsänderungen.

Im Rahmen der Mitgliederversammlung können folgende Instrumente zur Sanktionierung des Vorstands eingesetzt werden:

  • Antrag zur Ergänzung der Tagesordnung, der nach der Satzung vom Versammlungsleiter bekannt gegeben werden muss,
  • bei Fehlen ausreichender Beschlussvorlagen, Antrag zur Diskussion über die Feststellung einer nicht ordnungsgemäßen Einladung oder
  • Diskussion und Abstimmung zur Verweigerung der Entlastung des Vorstands.

Transparenz nach außen

Die »gute« oder »schlechte« Botschaft eines Vereins (wenn man so will auch sein Image) übermittelt sich häufig über Transparenz oder Intransparenz nach außen. Die gesetzlichen Publizitätsanforderungen an Vereine sind minimal. Sie liegen weit unter den Anforderungen, die etwa das Handelsgesetzbuch oder das Publizitätsgesetz für den Unternehmenssektor – beispielsweise im Hinblick auf Geschäftsberichte, Vorstandsgehälter, Aufsichtsgremien oder Korruptionsprävention vorgeben. Die öffentlich einsehbaren Eintragungen im Vereinsregister erweisen sich als äußerst rudimentär. Bis zu einem zentralen Verzeichnis aller Vereine ist es noch ein weiter Weg. Die Prüfungen der Registergerichte, Finanzämter und zumeist öffentlichen Zuwendungsgeber sind nicht-öffentlich, die Ergebnisse dringen allenfalls in skandal­umwitterten Konfliktfällen nach außen.

Große Vereine und Verbände haben sich – zumeist nach Skandalen, öffentlicher Kritik und ausgelöst durch schwindende Spendenzuflüsse – dazu entschlossen, Transparenzregeln nach dem Muster gesetzlicher Vorschriften oder branchenbezogener, freiwilliger Selbstverpflichtungen festzulegen. Im Sportbereich war es etwa der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB), der im Jahr 2008 auf der Ebene des Verbands einen Corporate Governance Codex, »Richtlinien der Verbandsführung«, vorlegte und verabschiedete. Im Bereich der karitativen Wohlfahrtsverbände wurden vergleichbare Transparenzregeln entwickelt und veröffentlicht: der Diakonische Corporate Governance Codex im Jahr 2005, die Transparenzstandards von Diakonie und Caritas im Jahr 2010. Allen diesen Vorschlägen ist gemeinsam, dass sie aus der Krise und Fehlentwicklungen in der Verbandsgeschäftsführung entstanden sind. Transparenz wird hier eher defensiv als Legitimationsproblem verstanden, der Corporate Governance Codex soll überwiegend dazu dienen, Interessenkonflikte auf der Führungsebene von Verbänden zu lösen.

Auf dieser Ebene der großen Verbände und Vereine fanden solche Initiativen mit Blick auf den Mittelzufluss über Spenden Ergänzung in Zertifizierungsverfahren, wie etwa dem Spendensiegel des Deutschen Zentralinstituts für soziale Fragen (DZI). Das Prüfverfahren setzt gewisse Transparenzstandards der gemeinnützigen Organisationen, die sich um das Siegel bemühen, voraus. Zusätzliche Transparenz schafft es nicht (bei Zusicherung der »Vertraulichkeit« der Prüfung der Unterlagen). Für viele kleinere, an Ressourcen ärmere Vereine sind die (Erst- und jährlichen Folge-)Gebühren, die sich nicht sehr von denen der privatwirtschaftlichen »Zertifizierungsindustrie« unterscheiden, schlichtweg unerschwinglich.

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Transparenz in unterschiedlichen Phasen der Mitgliedschaft

Neumitglieder erhalten vor und bei der Aufnahme angemessene Grund­lageninformationen über die Arbeit des Vereins. Der Verein kann beispielsweise den Aufnahmeantrag für einen Einführungstext nutzen und neue Mitglieder zusätzlich persönlich in Satzung, Vereinskonstruktion und Organisationskultur einführen.

In der Einladung zur Mitgliederversammlung und im Vorfeld anderer (realer wie virtueller) Entscheidungsprozesse informiert der Verein klar über den Sachstand und denkbare Optionen oder Alternativen.

Die kollektiven Voten und Entscheidungen der Mitgliederversammlung werden angemessen dokumentiert und dargestellt.

Der Verein pflegt eine angemessene Willkommens- und Abschiedskultur. Wenn neue Mitglieder sich im Verein engagieren oder Mitglieder den Verein verlassen, werden Willkommen und Abschied offen und gemeinschaftlich gestaltet.

Den Transparenzanforderungen nachhaltiger Vereinsarbeit sehr viel näher kommen die Empfehlungen der »Initiative Transparente Zivilgesellschaft«, die von Transparency International Deutschland angeregt wurde. Sie sammeln die Erfahrungen vieler erfolgreicher kleinerer und mittlerer Vereine unter dem Motto »Tue Gutes und zeig es« – wahrhaftig und rechtschaffen. Die Transparenzanforderungen übertragen Kernkriterien für vertrauensbildende interne Vereinsöffentlichkeit nach außen in Form präziser, eindeutiger Information zu

  • Name, Sitz, Anschrift, Gründungsjahr (Nummer der Eintragung im Vereinsregister),
  • Satzung, Gesellschaftervertrag, Organisationsziele,
  • Angaben zur Anerkennung der Gemeinnützigkeit (aktuelle Gültigkeit)
  • Name und Funktion der Vorstands-, Geschäftsführungs- und Aufsichtspersonen,
  • Zahl der Mitglieder und Förderer,
  • aktuelle Tätigkeitsberichte,
  • Struktur der ehrenamtlichen und hauptamtlichen Mitarbeiter/innen,
  • Herkunft der Vereinsmittel (Mitgliedsbeiträge, Spenden, öffentliche Zuwendungen, Drittmittel, Einkünfte aus Vermögensverwaltung, Zweckbetrieb und wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb),
  • Verwendung der Vereinsmittel (vor allem das Verhältnis der Mittel für ideelle Zwecke und den Anteil für Verwaltungsaufwand),
  • institutionelle Verflechtungen (Mutter-, Tochtergesellschaften, Verbandszugehörigkeit, Förderverein, Partnerorganisationen),
  • jährliche Zuwendung von Organisationen (juristischen Personen) die mehr als zehn Prozent der Jahreseinnahmen betragen, Großspenden von privaten Personen.

Die Transparenzanforderungen beschreiben Mindestanforderungen, die enorme Erfolge vor allem im Bereich der Spendenzuflüsse zeigen. Dies gilt vor allem für kleinere Vereine etwa in der Entwicklungszusammenarbeit oder in den emotional hoch besetzten Themen der Kinderhilfe oder des Tierschutzes. Diese Erfolge weisen darauf hin, dass der Schlüssel nachhaltiger Vereinsarbeit – neben der demokratischen Beteiligung der freiwillig engagierten Bürgerinnen und Bürger – im Zusammenwachsen der Transparenzkriterien innerer wie externer Vereinsöffentlichkeit liegt.