Szenariotechnik

Szenariotechnik ist eine Methode, mit deren Hilfe alternative Vorstellungen über positive und negative Entwicklungen in der Zukunft zu umfassenden Bildern und Modellen, d. h. möglichen und wahrscheinlichen »Zukünften«, zusammengefasst werden. Szenarien sind also weder Prognosen, bei denen Extrapolationen gegenwärtiger Trends in die Zukunft erfolgen, noch realitätsferne Utopien und Phantasien, wie sie beispielsweise im Rahmen von Zukunftswerkstätten entwickelt werden. Mit der Szenario-Technik werden vielmehr quantitative Daten und Informationen mit qualitativen Einschätzungen und Wertvorstellungen verknüpft, so dass als Ergebnis detaillierte Beschreibungen mehrerer möglicher Zukunftssituationen unter ganzheitlichem Aspekt entstehen. Szenarien verknüpfen empirisch-analytische mit kreativ-intuitiven Elementen und sind insofern ein Denk- und Kommunikationsmodell für Wissenschaft, Politik, Unternehmen und gesellschaftliche Gruppen, um unsere komplizierte Welt überhaupt noch begreifen zu können und entscheidungsfähig zu bleiben.

Charakteristika

Szenariotechnik ist eine alltägliche Denkweise. Ihre sprachliche Signatur ist die Frage: »Was wäre, wenn?« Es wird aus einem sozialen Kontext eine wichtige Bestimmungsgröße in die Zukunft projiziert, so dass sich alle anderen Faktoren und Situationen entsprechend dazu in Beziehung setzen müssen. Zum Beispiel:

  • was wäre, wenn wir am Sonntag eine Million Euro im Lotto gewinnen?
  • Was wäre, wenn in unserer Stadt morgen die Trinkwasserversorgung zusammenbricht?
  • Was wäre, wenn die EU in 10 Jahren auseinander bricht?

Diese Ad-hoc-Szenarien zeigen, dass wir gedanklich durchaus in der Lage sind, auch extreme und komplexe Situationen weit in die Zukunft zu projizieren und anhand solcher Modelle mögliche Entscheidungssituationen zu antizipieren. Der Modellcharakter der Szenariotechnik kann am besten mit Hilfe des sogenannten »Szenario-Trichters« verdeutlicht werden (vgl. Abb. 1). Der Trichter symbolisiert Komplexität und Unsicherheit, bezogen auf die Zukunft: Je weiter man von der heutigen Situation in die Zukunft geht, desto größer wird die Unsicherheit und desto umfassender und vielfältiger wird die Komplexität (vgl. REIBNITZ 1991, S. 26). Szenarien operieren in der Regel mit drei Planungshorizonten:

  • kurzfristig (ca. 5–10 Jahre),
  • mittelfristig (ca. 11–20 Jahre) und
  • langfristig (über 20 Jahre).
Auf einer Zeitleiste gehen Trend-Szenario, positives und negatives Extremszenario tricherförmig auseinander.
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Der Trichter bezeichnet:

  • ein positives Extremszenario. Es bezeichnet die günstigst mögliche Zukunftsentwicklung  (best-case-scenario),
  • ein negatives Extremszenario. Es bezeichnet den schlechtest möglichen Entwicklungsverlauf (worst-case-scenario),
  • ein Trend-Szenario: Es beinhaltet die Fortschreibung der heutigen Situation in die Zukunft (Trend-Extrapolation).


Zusammengefasst können die Merkmale der Szenario-Technik wie folgt beschrieben werden:

  • Szenarien sind ganzheitlich, d. h. alle relevanten Bestimmungsfaktoren eines Problembereichs sollen erfasst werden
  • Szenarien sind kreativ-intuitiv, d. h. einzelne Daten und Bestimmungsfaktoren müssen zu anschaulichen, plastischen »Zukunftsbildern« verdichtet und ausgestaltet werden
  • Szenarien sind partizipativ und kommunikativ, d. h. sie können nur in einem offenen, rationalen Diskurs entwickelt werden, durch den sie ein hohes Maß an Plausibilität und Nachvollziehbarkeit erhalten
  • Szenarien sind transparent, d. h. es müssen alle Methodenschritte, Hypothesen, Informationen usw. offengelegt und begründet werden
  • Szenarien sind kritisch, d. h. sie bieten zahlreiche Anlässe zur Selbstreflexion und öffentlicher Kritik
  • Szenarien sind politisch, d. h. sie modellieren erwünschte und unerwünschte gesellschaftliche Entwicklungen und haben somit die Funktion eines »Frühwarnsystems«, das ein rechtzeitiges Eingreifen und Umsteuern ermöglicht
  • Szenarien sind multidimensional und interdisziplinär, d. h. sie stellen eine Methode dar, die vernetztes, systemisches und interdisziplinäres Denken ermöglicht und sich nicht nur auf kausalanalytische Ursache-Wirkungs-Beziehungen beschränkt
  • Szenarien sind praktisch, d. h. sie fordern zu aktivem Mitwirken und Gestalten erwünschter zukünftiger Entwicklungen auf und entwickeln Strategien und Maßnahmen für die Veränderung sozialer Situationen im Lichte allgemein anerkannter Zielvorstellungen.
  • Szenarien sind normativ, d. h. in die Modellierung von Szenarien fließen gesellschaftliche Wertvorstellungen über erwünschte bzw. unerwünschte Entwicklungen und »Zukünfte« ein.

Methodische Stufen

Ein professionelles Szenario wird in sieben Schritten erstellt:

Schritt 1: Problem- und Aufgabenanalyse

Ausgangspunkt jedes Szenarios ist ein gesellschaftliches Problem, d.h. ein von einer größeren Anzahl von Gesellschaftsmitgliedern als unbefriedigend angesehener Sachverhalt, der als dringend lösungsbedürftig, aber auch prinzipiell lösungsfähig angesehen wird und zu dem unterschiedliche wissenschaftliche und/oder politische Lösungsansätze angeboten werden (Kontroversitätsprinzip).

Folgende Fragen könnten die Problemdefinition erleichtern:

  • Welche Erscheinungen sind zu beobachten?
  • Wer ist betroffen?
  • Welche Fakten, Hypothesen und Zusammenhänge sind bekannt?
  • Durch welche Sachverhalte und Ereignisse wird das Problem als gesellschaftlich relevant und lösungsbedürftig angesehen?

Am Ende der Problem- und Aufgabenanalyse sollte eine genaue Problembeschreibung stehen.

Danach geht es um die sachliche (Thema), zeitliche (kurz-, mittel-, oder langfristig) und räumliche (Europa/Bundesrepublik/Bundesland/Stadt usw.) Eingrenzung der Arbeit. Dann wird in einem Brainstorming mit Kartenabfrage das Problemfeld beschrieben. Schlüsselfrage: Welche Probleme und Aufgaben sehen Sie im Hinblick auf die zukünftige Entwicklung (unserer Stadt/der Kirche, unserer Unternehmung, des Gesundheitswesens usw.)

Schritt 2: Bestimmung der Einflussbereiche

Die Karten des Brainstormings werden zu drei bis vier Einflussbereichen verdichtet. Einflussbereiche sind sehr allgemeine, neutral formulierte und als wesentlich für das Thema angesehene Bedingungsgrößen (z. B. Wirtschaft/Politik/Gesellschaft/Mensch/Umwelt usw.)

Schritt 3: Bestimmung von Einflussfaktoren und Deskriptoren

Im dritten Schritt werden die Einflussbereiche durch die Angabe von je drei Einflussfaktoren konkretisiert. Alle Einflussfaktoren sollen (1) einen gleichen Konkretisierungsgrad aufweisen, (2) umfassend sein, d. h. möglichst viele Aspekte des Einflussbereiches beinhalten, (3) neutral sein, d. h. nicht wertend, fordernd oder vorschreibend formuliert werden und (4) trennscharf sein, d. h. keine inhaltlichen Überschneidungen aufweisen. Deskriptoren sind Kennziffern oder Messgrößen, anhand derer entschieden werden kann, ob ein Einflussfaktor zunimmt oder abnimmt (quantitative Deskriptoren) bzw. ob eine Entwicklung positiv oder negativ bewertet wird (qualitative Faktoren). Es sollte mindestens ein quantitativer und ein qualitativer Deskriptor für jeden Faktor entwickelt werden. Das ergibt bei 4 Einflussbereichen x 3 Einflussfaktoren x 2 Deskriptoren insgesamt 24 Elemente. Das sind die Bausteine eines Szenarios. Dann wird versucht, zu jedem Deskriptor Informationen zu sammeln und seine Biografie zu beschreiben: Wie hat sich der Deskriptor in der Vergangenheit entwickelt? Wo steht er heute? Welche Zukunftstrends zeichnen sich ab? Diese Informationsfragen können auch der Vorbereitung eines Expertenhearings dienen.

In der Vernetzungsmatrix werden verschiedene Einflussfaktoren aufeinander bezogen und bewertet.

Schritt 4: Vernetzungmatrix

Da die Einflussfaktoren in sehr unterschiedlicher Weise im Szenario wirksam werden, muss nunmehr die Dynamik des Modells bestimmt werden. Hierbei werden alle Faktoren aufeinander bezogen und wie folgt bewertet: 0 = kein Einfluss; 1 = geringer Einfluss; 2 = großer Einfluss. Bei der Auswertung der Vernetzungsmatrix wird versucht, vier Grundtypen von Einflussfaktoren zu identifizieren. Aktive Variablen sind solche Faktoren, die einen hohen Einfluss auf andere Faktoren ausüben, die also eine hohe Aktivsumme haben. Reaktive Variablen sind solche Faktoren, die stark von anderen Faktoren beeinflusst sind, die also eine hohe Passivsumme haben. Puffernde Variablen sind solche Faktoren, auf die starker Einfluss ausgeübt wird, die jedoch selbst andere Faktoren nur schwach beeinflussen. Sie haben eine hohe Passivsumme und eine niedrige Aktivsumme. Kritische Variablen sind schließlich solche Faktoren, auf die starker Einfluss ausgeübt wird und die selbst starken Einfluss auf andere Faktoren ausüben. Sie haben sowohl eine hohe Aktiv- als auch eine hohe Passivsumme.

Schritt 5: Trendprojektionen

Nunmehr werden alle Deskriptoren in die Zukunft projiziert und in zwei Schritten geprüft:

1. Steigt oder fällt der Deskriptor (empirische Frage)?

2. Ist diese Entwicklung positiv oder negativ zu bewerten (normative Frage)?

Nunmehr wird zum ersten Mal der Szenariotrichter aufgemacht, d. h. die als positiv bewerteten Trends werden auf den Plusast und die als negativ bewerteten Trends auf den Minusast gesetzt. Zu jeder Trendaussage muss eine Begründung gegeben werden. An dieser Stelle entsteht großer Informationsbedarf, der durch entsprechende Recherchen (Literatur, Internet, Expertenbefragung usw.) gedeckt werden muss.

In den Trendprojektionen werden die Szenarien des Trichters, mit dem Hoffnungs- und dem Angstpfeil konkreter und ausführlich begründet fortgeschrieben.
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Schritt 6: Szenariokonstruktion

Dies ist der Höhepunkt jeder Szenarioanalyse, weil nunmehr alle 24 Deskriptoren zu zwei Szenarien zusammengeführt werden, einem Best-case-Szenario und einem Worst-case-Szenario. Es wird – beginnend mit den Aktivfaktoren – eine umfassende Geschichte erzählt, wie die Situation im Jahre x aussieht, wenn die Ergebnisse der Trendprojektionen (Schritt 6) zu Grunde gelegt werden. Für die Szenariokonstruktion gelten folgende Gütekriterien:
Vollständigkeit (Sind alle Einflussfaktoren und Deskriptoren im Szenario berücksichtigt worden?)
Widerspruchsfreiheit (Sind die Aussagen in den Szenarien logisch und empirisch widerspruchsfrei?)
Realitätsgehalt (Bewegen sich die Aussagen innerhalb des Szenariotrichters, sind sie also noch möglich, wenn auch nicht sehr wahrscheinlich?)
Wahrscheinlichkeit (Sind die Szenarien durch empirische Daten und Fakten, insbesondere Expertenwissen, gestützt?)
Qualität der Begründung (Sind die Szenarien hinreichend theoretisch und faktisch begründet?)
Anschaulichkeit/Plastizität (Sind die Szenarien als komplexe und umfassende Zukunftsbilder entwickelt worden, so dass ein konkretes Bild der Welt der Zukunft gewonnen werden kann?)

Eine Szenarioanalyse ist dann gelungen, wenn durch die Beteiligten die Eintrittswahrscheinlichkeit für das Best-case-Szenario gleich hoch eingeschätzt wird wie für das Worst-case-Szenario. Dann wird deutlich, dass es tatsächlich politische Optionen, also Entscheidungsalternativen, gibt. Das weist auf einen notwendigen letzten Schritt hin. An dieser Stelle kann auch die kreativ-intuitive Kompetenz der Teilnehmer/innen gefordert werden, indem angeboten wird, die entwickelten Szenarien zunächst in einem szenischen Spiel darzustellen und erst danach die verbale Präsentation als rationalen Hintergrund oder als Drehbuch zu erläutern.

Schritt 7: Handlungsempfehlungen

Zum Schluss wird in einer Strategieplanung geprüft, durch welche Ziele und Maßnahmen der relevanten politischen Akteure unter Berücksichtigung der Zeithorizonte möglichst nah an das Best-case-Szenario herangekommen bzw. möglichst weit vom Worst-case-Szenario ferngeblieben werden kann.

Ziele Akteure Maßnahmen Zeithorizonte
1 Jeder Einzelne,
Gruppen,
Verbände,
Parteien,
Kommune,
Bundesland,
Regierung,
EU, UNO usw.
X kurzfristig
2 Y mittelfristig
3 Z langfristig

So, wie es ganz viele Möglichkeiten gibt, ein Haus zu bauen, so gibt es unendlich viele Möglichkeiten, ein soziales System, wie z. B. eine Unternehmung, eine Institution oder eine Kommune, in einem Szenariomodell abzubilden. In die Konstruktion von Einflussbereichen, Einflussfaktoren und Deskriptoren und die damit zu entwickelnden Szenarien fließen Fakten, Erkenntnisinteressen, Wertvorstellungen, Erwartungen und Befürchtungen der Beteiligten ein. Da alle ihre je eigene Sicht der Dinge haben, wird es auch immer höchst unterschiedliche Szenarien, d. h. Sichtweisen und Bewertungen einzelner Entwicklungstrends geben. Die Szenariotechnik hilft durch ihre strenge Formalstruktur, dass die dann notwendige Diskussion und Kommunikation zielgerichtet und ergebnisorientiert verläuft. Die Szenariotechnik ist also sowohl ein strategisches als auch ein kommunikatives Instrument der Entscheidungsfindung für alle im jeweiligen System relevanten und verantwortlichen Akteure. Sie ist insofern eine ideale Methode für alle Diskussionsforen, in denen Betroffene zu Beteiligten werden sollen, kurz: für alle Formen basisdemokratischer Willensbildung und Entscheidungsfindung.

Entstehung und Anwendungsbereiche der Szenariotechnik

  • Militärstrategie
  • Strategische Unternehmensplanung
  • (Kosten-, Markt- und Produktstrategien, Organistionsentwicklung)
  • Politische Planungsstäbe
  • (Grundsatzabteilungen in Ministerien, Verwaltungen und Institutionen)
  • Schulische und außerschulische Bildung
  • (Ökonomische und politische Bildung, Managementtraining, strategisches und systemisches Denken usw.)
  • Bürgerbeteiligungsverfahren
  • (Kommunalentwicklung, Bürgerinitiativen, Mitbestimmungsgremien usw.)

Für eine professionelle Arbeit mit der Szenariotechnik sollte man mindestens zwei, besser drei Arbeitstage veranschlagen.

Teilnehmerzahl: Szenariotechnik kann mit Gruppen von 16–28 Personen durchgeführt werden, weil sich eine Kleingruppengröße von vier bis sieben als optimal erwiesen hat. Diese Konstellation erlaubt es auch, insgesamt vier Szenarien zu erstellen: zwei positive Extremszenarien und zwei negative Extremszenarien. Dies ermöglicht eine sehr interessante und spannungsreiche Auswertung, da dann sowohl die beiden Extremszenarien gegenübergestellt als auch untereinander verglichen werden können. Eine Abgleichung der vier Szenarien auf zwei Extremszenarien, die die Zustimmung der gesamten Gruppe finden, erhöht die Validität der gefundenen Ergebnisse erheblich.

Material- und Raumbedarf

für eine Methodenveranstaltung Szenariotechnik (die optimale Gruppengröße liegt bei 16– max. 28 Personen):

30 Bogen Pinnwand-Papier, 118 x 140 cm, weiß

1 Schachtel Stifte oder Nadeln zum Anpinnen

3 Pakete à 10 Stck. Moderations-Marker, schwarz, Strichbreite 2 bis 6 mm

4 x 3 Trainermarker in den Farben rot/blau/grün

2 Pakete  (à 585 St.) Moderations-Karten, 9,5 x 20,5 cm, sortiert

2 Pakete ovale Scheiben, 11 x 19 cm, farbig sortiert

1 Paket (90 St.)  Überschriften-Streifen, 9.5 x 54,5, gelb

1 Paket (50 St.)  Moderationswolken weiß/rot 42 x 25 cm

1 Rolle Margeritenpunkte

4 Rollen Tesa-Krepp, ca. 30 mm

4 große Klebe-Stifte

4 Papier-Scheren

4 Stell- bzw. Pinnwände oder Flächen zum Aufhängen der Präsentations-Tapeten 120 x 140 cm (z.B. Tafel, Fensterflächen, Wand)

100 Blatt DIN A4 in 4 Farben, sortiert

Dieses Material wird (mit Ausnahme der Pinnwand-Bögen) auf 4 Kisten verteilt, so dass jede Arbeitsgruppe einen Materialsatz zur Verfügung hat.

1 Plenumsraum mit Overheadprojektor (möglichst Beamer) und großer Leinwand (ca. 2 x 3 m)

4 Kleingruppenräume für 5–7 Personen

1–2 Flipcharts

Stühle für alle Teilnehmer/innen als Stuhlkreis ohne Tische

Dokumentation

Für eine Dokumentation des gesamten Workshops sollten ein bis zwei Verantwortliche bestimmt werden, die für die sorgfältige Sammlung und Beschriftung der Arbeitsergebnisse (Präsentationsbögen) verantwortlich sind. Für die Präsentationsphasen sollte eine Videokamera (einschl. Stativ), für die Schlussbesprechung (Blitzlicht) ein mobiles Diktiergerät mit ca. 60 Min. Laufzeit zur Verfügung stehen. Die Arbeitsergebnisse werden anhand der Präsentationsbögen in den PC geschrieben und zu einer Broschüre zusammenstellt.

Symbol: »Autor« (ein stilisierter Füllfederhalter)

Prof. Dr. Peter Weinbrenner
Universität Bielefeld
emeritiert
E-Mail: pweinbrenner@aol.compweinbrenner(at)aol.com