Entwicklungsstörungen 1 (2)

Während sich der Kultur-Clash wie ein roter Faden durch die Entwicklung von Geschäftsbetrieben im gemeinnützigen Kontext zieht, können sich beim Aufbau auch in jedem einzelnen Schritt Fehlentwicklungen ergeben, die sich auch auf den späteren Verlauf auswirken. Im Folgenden sind zehn Punkte benannt, die in den einzelnen Prozessphasen zu Stolpersteinen werden können.

Im Entscheidungsprozess um die Geschäftsgründung kann bereits der Same des Misslingens angelegt sein, wenn der Prozess auf unrealistischen Zielstellungen fußt. Oft ist das einzige Motiv der Gründung die Erwirtschaftung von Eigenmitteln. Mit dieser einseitigen Betonung des finanziellen Nutzens werden bei Team und Mitgliedern Erwartungen geweckt, die unter Umständen nicht erfüllt werden können. So wird etwa die Erwartung, dass ein Betrieb innerhalb der ersten Jahre bereits als »Cash Cow« gemolken werden kann, in der Regel enttäuscht. Finanzielle Vorteile können zwar durchaus eintreten, ebenso zentral sollten bei der Entscheidung aber die nicht-monetären Auswirkungen des Geschäftsbetriebes sein. Werden entsprechende Ziele nicht formuliert, stellt sich der Nutzen aufgrund entsprechender Konstruktion des Geschäftsbetriebs oft auch nicht ein.

Ein weiterer Stolperstein in der Entscheidungsphase ist die fehlende Einbeziehung der Bezugsgruppen. Oft werden strategische Entscheidungen im engsten Kreis von Vorstand und Geschäftsführung getroffen. Durch diese »top-down« -Planung kommt es häufig zum »Versanden« oder »Auflaufen« von Projekten. Prozesse, die mit viel Energie von oben begonnen werden, verlieren dabei bereits in der ersten Umsetzungsstufe an Kraft, da sich kein Gefühl der Teilhabe an der Basis einstellt. Oft führt ein Top-Down-Beschluss allerdings auch zu offenem Konflikt, da eine Geschäftsgründung das mikropolitische Klima der Organisation derart stört, dass Widerstände vorprogrammiert sind. Im Extremfall kann ein »durchgedrücktes« Projekt sogar zur Spaltung der Organisation führen, bei der die Organisation wie oben beschrieben in drei Teile bricht. Um diese Effekte zu verhindern, ist eine breiter Kommunikationsprozess in der Organisation notwendig. Wichtig ist dabei auch, dass die Eigeninteressen der Führung in diesem Prozess weitgehend geklärt und ggf. neutralisiert sind.

Bei der Bestimmung des Geschäftsfeldes ist darauf zu achten, dass die Ressourcenanalyse ernst genommen wird. Ein häufiger Fehler ist, dass Träger sich nicht an ihren Stärken orientieren, sondern einfach ein funktionierendes Geschäftsmodell vom Markt kopieren. Solche »Me-too« -Strategien sind zum Scheitern verurteilt, wenn der neue Betrieb den etablierten Anbietern gegenüber keine Wettbewerbsvorteile und kein abgrenzbares Profil hat. Die Nutzung der Ressourcen und die Passung der ideellen Ziele mit dem Profil des Geschäftsbetriebs sind dabei auch wichtig, um vom finanziellen Erfolg am Markt unabhängiger zu sein.

Mitunter tun sich Planungsteams schwer, neben der primären Zielgruppe des Trägers weitere Kreise zu identifizieren, die als Kunden des Geschäftsbetriebs in Frage kommen. Somit versuchen viele Träger, ihre Produkte an die Zielgruppen der ideellen Arbeit zu verkaufen, die oft nur geringes Einkommen haben. Träger unterschätzen dabei meist die Kosten für Produktion und Marketing und überschätzen die Kundenzahl, sodass die Produkte zu billig angeboten werden. Dies ist um so schlimmer, wenn die Zielgruppe (bzw. die Marktnische) zu eng definiert wird, also auch die Wachstumsperspektive begrenzt ist. Es sollte daher immer auch geprüft werden, ob andere Stakeholder des Trägers, Gruppen, die ihnen ähnlich sind, oder ganz neue Kundenkreise als Zielgruppen in Frage kommen.

Eine bekannte Qualität der gemeinnützigen Szene ist, dass sie von relativ dichten Netzwerken lebt. Je homogener diese Netzwerke sind, desto eher laufen die Akteure Gefahr, die Realität der Szene als einzige Realität zu sehen. Diese »Introversion« führt mitunter dazu, dass es schwer fällt, aus der Perspektive des Kunden zu denken. Darüber hinaus wird oft die Funktionsweise des gemeinnützigen Bereichs auf den Geschäftsbetrieb übertragen. So verwechseln viele Planer zum Beispiel Bedarf mit Nachfrage. Während im gemeinnützigen Bereich in der Regel mit Bedarfen operiert wird, ist für den wirtschaftlichen Bereich die Nachfrage entscheidend, da ein Bedarf ohne Kaufkraft nicht zum Geschäft beiträgt. Es ist daher sinnvoll, bei der Marktanalyse und im gesamten Prozess der Geschäftsplanung auch Personen von außerhalb der Szene einzubinden.